Brainstorming: La lluvia o tormenta de ideas vista a fondo
Brainstorming: La lluvia o tormenta de ideas vista a fondo.
Texto:
http://ciclog.blogspot.com.es/2010/09/brainstorming-la-lluvia-o-tormenta-de.html
Por Maritza Vieytes Suquilvides
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El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las técnicas
creativas que se aplicaron a la gestión. Alex F. Osborn la puso en práctica
en el año 1938 y desde entonces se ha integrado de tal manera en la forma de
vida norteamericana que el término ha sido incluido en el Webster´s
International Dictionary, definiéndose como: "La práctica de una técnica de
conferencia en la que un grupo de personas busca la solución a un problema
específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus
integrantes".
Desde esos días de la pre-guerra cuando Osborn practicó el "Brainstorming"
en su propia empresa, se han realizado amplias inversiones de la técnica y
los principios que la apoyan en varias universidades norteamericanas,
incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of Technology, y esta
técnica ha llegado a formar parte de los programas de estudio de la mayoría
de esos centros de estudio que cuentan con cursos de pensamiento creativo.
En una sesión de "Brainstorming" se juntan varias personas, el líder o el
presidente expresa el problema a tratarse y todos aportan sugerencias sobre
cómo resolverlo. Todas las ideas son anotadas para su posterior evaluación.
No se permite crítica o discusión alguna durante la sesión.
La prohibición de toda crítica durante la sesión es la regla primordial para
la aplicación de esta técnica. La necesidad de separar el proceso creativo
del proceso de evaluación fue uno de los discernimientos más brillantes de
Osborn. El había asistido a demasiadas reuniones de negocios y conferencias
como para no haberse fijado en que sólo faltaba que un individuo hiciera una
sugerencia para que otro se saltara a decir: "Eso no se puede hacer", o "Nos
costará el cielo", o "No funcionará". Las ideas inusuales siempre eran
responsables con una burla o una mirada fría. Osborn notó que estas
reacciones inhibían fuertemente la producción de ideas, y que la mayoría de
la gente que asistía a las reuniones prefería guardar silencio y no
exponerse.
Por lo tanto, Osborn concluyó en que se debía realizar una reunión con el
propósito exclusivo de generar ideas y otra posterior para evaluar esas
ideas recolectadas.
Osborn no se atribuyó la originalidad total de la idea. Un procedimiento
similar se había realizado durante más de 400 años en la India como parte de
una técnica aplicada por maestros hindúes que trabajan con grupos
religiosos. No se realizaba ninguna discusión o crítica durante sus
sesiones; en cambio, las ideas eran evaluadas en reuniones posteriores del
mismo grupo.
Desde el momento en que se controla la crítica, las ideas fluyen
rápidamente, como se ha comprobado una y otra vez. Varias razones explican
este fenómeno, más allá de la desinhibición que provoca la ausencia de la
crítica.
En primer lugar, el poder de la asociación es una corriente de doble vía.
Cuando un integrante del panel dice en voz alta, automáticamente remueve su
propia imaginación, fomentando la producción de otras ideas. Al mismo
tiempo, su idea estimula la imaginación de los otros integrantes del panel y
les alienta a expresar las suyas.
Como dijo muy gráficamente un individuo: "la chispa de una mente iluminará
toda una cantidad de ideas ajenas, al igual que un cohete prende toda la
tira". El fenómeno también ha sido descrito como una reacción en cadena. En
el lenguaje del "Brainstorming", las ideas desencadenadas por las
sugerencias ajenas se llaman "hitch-hikes", o sea, ideas que "viajan a
dedo". Una organización analizó la fertilización cruzada que ocurrió en 88
sesiones de "Brainstorming". Las conclusiones indicaron que 1400 entre las
4856 ideas producidas podían identificarse como "hitch-hikes".
Otro estímulo para la producción de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado
que la competencia aumenta la performance del trabajo mental en un 50% o
más.
Un tercer estímulo es el incentivo conocido por los sicólogos como el
"refuerzo". El Dr. B. F. Skinner de la Universidad de Harvard, una autoridad
en el tema de la enseñanza mediante máquinas, considera que este estímulo es
de importancia especial. Él y la mayoría de los educadores están de acuerdo
en que el proceso de aprendizaje es mucho más efectivo cuando las respuestas
"correctas" son "reforzadas" por "premios" en la forma de una corroboración
inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo" el premiar todas las
sugerencias con receptividad. Aplicar la evaluación constituye un "refuerzo
positivo", mientras la crítica prematura, como suele ocurrir en las
conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo negativo".
Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming"
Sólo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y
entre ellos, sólo los que requieren la búsqueda de ideas. Los problemas que
dependen del juicio o que tienen sólo dos o tres soluciones alternativas no
se adaptan a esta técnica. Los problemas generales deben dividirse en
unidades más pequeñas para que el panel los trate uno por uno.
Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming" son: la
búsqueda de un nombre para un nuevo producto, un color, una canción, un
libro o una obra teatral, o la generación de ideas para la comercialización
de un producto, la invención de nuevos envases para un artículo o la
formación de conceptos promocionales para un producto.
En cambio, responder una pregunta como "¿Nos serviría abrir una sucursal en
Escocia" es el tipo de problema que no se puede manejar mediante el "Brainstorming".
Integración del Panel
Se ha experimentado ampliamente con el número de panelistas en los
ejercicios de "Brainstorming". Una de las sesiones más grandes realizadas
contó con la participación de 200 directores de capacitación que trabajan
con organismos federales de los Estados Unidos. Este grupo enorme produjo
más de 100 ideas prometedoras en menos de treinta minutos. Sin embargo, hay
consenso de opinión, incluyendo la de Alex Osborn, que es mejor favorecer la
división de grupos grandes en paneles más chicos, y se considera un panel de
doce personas como el ideal.
No hay reglas sobre quién debe integrar un panel de "Brainstorming". Tanto
los paneles constituidos totalmente por personas que participan por primera
vez en esta técnica, como los compuestos por gente experimentada en ella,
han tenido buenos resultados. La presencia de la gerencia superior a menudo
inhibe la producción de ideas entre otros panelistas, pero no siempre es el
caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana de General
Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas
provenientes de todos los niveles.
Si el problema a ser tratado mediante el "brainstorming" es especialmente
relevante para mujeres, obviamente debería incluirse en la sesión un buen
porcentaje de mujeres. También es útil incluir algunas personas de
iniciativa, es decir, gente que empezara a expresar ideas tan pronto se
indique el problema. Una vez que esté encaminada la sesión, empero, se debe
cuidar de que estos pensadores rápidos no dominen la sesión.
No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por
ejecutivos de la empresa. Nada podría estar más lejos de la verdad. Osborn
ha encontrado que el ejecutivo, excesivamente familiarizado con las
habituales conferencias no creativas, es el peor participante en las
sesiones de "Brainstorming", ya que no está acostumbrado a expresar
libremente sus ideas y se le ha enseñado a aplicar un juicio inmediato. En
los hechos, a muchas personas de negocios les resulta difícil aceptar la
idea de soltar la imaginación creativa, librándola del juicio.
Duración de la sesión
Se han realizado muchos experimentos para determinar la duración de la
sesión de "Brainstorming". El Dr. Sidney J. Parnes, a quien Osborn consideró
la persona más experimentada en la conducción de estas sesiones, estima que
la sesión ideal dura entre 45 y 80 minutos.
Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas más adelante en la
sesión, y ésta es demasiada corta, es posible que las ideas se corten. Por
ejemplo, la empresa Armstrong Cork encontró, al tratar mediante "Brainstorming"
un problema de empleo en una de sus plantas en el estado norteamericano de
Georgia, que en los primeros 10 minutos se produjeron 27 ideas, y en los
próximos 15 minutos se lograron 56.
La segunda tanda de ideas por lo general no sólo es más generosa, son
también más original y con mayor potencialidad de uso, puesto que la gente
tiende a pensar más profundamente una vez que se han sacado a luz las
respuestas más obvias para el problema.
Las Reglas Básicas
Las cuatro reglas básicas del "Brainstorming" son :
1. No se permite la crítica. Todo comentario, crítica y discusión de las ideas expresadas debe postergarse para después de la sesión.
2. Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria la idea, mejor. Como decía Osborn, "es más fácil domar que inventar".
3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad. En caso tras caso, las últimas cincuenta ideas generadas tuvieron una calidad promedio superior a las primeras cincuenta.
4. Se fomenta la combinación y la mejora de sugerencias anteriores. Aparte de hacer sus propias sugerencias, a los panelistas se les debe animar para que sugieran cómo mejorar las ideas de otros o cómo combinar dos o más ideas en una mejor. Como ya se señaló, estas "ideas de segunda generación" son conocidas como "hitch-hikes".
El espíritu del "Brainstorming" es importante. Aparte de la anotación de
todas las ideas, no debe haber nada formal en estas sesiones, Cada una de
ellas debe ser conducida con espíritu de juego, con mucha rivalidad, como
también con ánimo, amabilidad y una informalidad general. No debe
interpretarse como un proceso inflexible, aparte de las cuatro reglas
indicadas anteriormente y la anotación de cada idea.
El procedimiento
Según el Manual de Brainstorming en Grupos publicados por la Universidad de
Chicago, una vez convocada la reunión, el presidente debe proceder como
sigue:
1. Si los panelistas desconocen el procedimiento del "Brainstorming", el
líder deberá ofrecerles una orientación completa de los principios, reglas y
procedimientos de la técnica. Esta presentación debe durar unos 30 minutos y
puede apoyarse en gráficas, diapositivas u otras ayudas visuales.
2. El presidente anuncia luego el problema a ser tratado y lo escribe en el
pizarrón.
3. Después de haber expresado el problema y haber explicado las reglas, el
presidente pedirá sugerencias, reconociendo rápidamente a quiénes levante la
mano para significar que tienen una idea para ofrecer. A veces se levanta
tantas manos que el presidente simplemente recorre la mesa, permitiendo a
cada panelista presentar una idea por vez. Las ideas deben ofrecerse una por
vez y no se permitirá a los panelistas leer la lista completa de ideas que
hayan traído a la sesión.
4. Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente, para
anotar todas las ideas numerándolas en forma consecutiva. No es necesario
anotar las ideas palabra por palabra, sino en la forma más concisa y clara
posible.
5. Si se enlentece el flujo de ideas, el líder del panel debe ofrecer
algunas ideas propias, como ya se señaló, y fomentar la participación de los
panelistas, dándoles pistas. Por ejemplo, podría preguntar "¿Qué otras
características se podrían agregar?" o "¿Qué otras ideas sugiere ésto?".
6. El líder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por alguna
anterior. Estas ideas "hitch-hike" son tan valiosas que se les debe pedir a
los panelistas chasquear los dedos y levantar la mano si tienen una idea de
este tipo para ofrecer. Si se levantan varias manos a la vez, el líder debe
dar prioridad a los panelistas que chasqueen los dedos.
7. A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se
olvidan de las propias antes de decirlas. Por lo tanto es conveniente que
apunten sus ideas hasta que les toque el turno.
8. Al aproximarse el final de la sesión, el líder puede presionar un poco
para exprimir las últimas ideas del grupo. Puede decir, por ejemplo,
"Saquemos sólo diez más", o "Generemos cada uno sólo una idea más".
Si, mirando los apuntes del secretario, el líder viera que hay 98 ideas en
la lista, podría animar a los panelistas diciendo: "Son 98 ideas, ¡vamos a
pasar las cien!".
Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente debe agradecerles a
los penalistas sus esfuerzos y dar por terminada la reunión.
Después del aluvión
En algunas empresas, a las 24 horas después de la reunión de "Brainstorming"
el presidente llama por teléfono a cada uno de los penalistas, para
preguntar si se les ha ocurrido alguna otra idea. En estos casos, las ideas
de último momento se agregan más tarde, como se señalará a continuación.
Después de la sesión, el secretario pasa a máquina las ideas, a triple
espacio, en el orden en que fueron apuntadas, y le presenta la lista al
presidente. Este la revisa, asegurando que cada idea esté en la forma más
clara y concisa posible. Luego las clasifica por categorías lógicas,
generalmente entre cinco y diez, las ubica en el nivel correspondiente.
A continuación se envía la lista preliminar a los penalistas, en primer
lugar para permitirles ver todas las ideas expresadas y, en segundo lugar,
para que agreguen cualquier cosa que se les haya ocurrido después de la
reunión.
Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se prepara una lista
maestra y se seleccionan las ideas más prometedoras. Existen dos tendencias
en el pensamiento sobre quién debería hacer esa elección final. Una,
liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts Intitute of Techology,
una de las principales autoridades norteamericanas en el tema del
seguimiento creativo, opina firmemente que el mismo panel que generó las
ideas debe evaluarlas. Alex Osborn, en cambio sostenía que "por lo general
es conveniente que la evaluación final sea realizada por las personas que
sean directamente responsables del problema". Estas pueden o no ser el grupo
que hizo el "Brainstorming".
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