Las 9 técnicas de manipulación usadas en las organizaciones
Las 9 técnicas de manipulación usadas en las organizaciones.
Texto:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/375278/Las_9_tecnicas_de_manipulacion_usadas_en_las_organizaciones.html
Por José Enebral Fernández
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La manipulación en las relaciones jerárquicas
A punto de dar comienzo el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación, y
con el reto de productividad y competitividad que encaramos, no podemos
eludir la asignatura pendiente de la comunicación entre jefes y
subordinados; hemos de reflexionar al respecto, en beneficio de la
efectividad colectiva, pero también de la calidad de vida en las empresas.
Las relaciones jerárquicas son a menudo difíciles, complejas, en las
empresas, incluso aunque ambas partes se manifiesten con autenticidad y
buena voluntad; pero son todavía más complicadas cuando, en perjuicio de la
efectividad y la satisfacción profesional, el cinismo, la mentira y la
manipulación se convierten en herramientas de comunicación (incomunicación)
de uso frecuente. Hay sin duda relaciones ejemplares, pero hemos de convenir
en que se trata —la comunicación vertical— de una asignatura pendiente, otra
más, en no pocos casos.
Ya, utilizando mi seudónimo habitual, publiqué un primer avance sobre el
tema, para tratar de recoger feedback enriquecedor, y evaluar la inquietud
de jefes y subordinados por la comunicación en las relaciones jerárquicas.
En realidad, casi todos los comentarios recibidos vinieron de colegas que me
conocían, lo que me hizo pensar que manipuladores y manipulados no deseaban
contribuir al debate abiertamente, aunque sí quizá reflexionar al respecto.
Yo sí he seguido haciéndolo, porque la comunicación en la empresa ha de
mejorar, si también deseamos que mejore la productividad y la
competitividad.
Todos nos manipulamos un poco unos a otros, incluso sin especiales
intenciones; pero entendamos aquí por manipulación aquellas prácticas
orientadas al provecho de quien la practica, o a dañar al manipulado. Podría
manipularse en la empresa a favor del interés general, pero incluso entonces
la manipulación consciente sería cuestionable, primero porque vulnera la
dignidad del individuo y también porque éste, si no en tiempo real, acaba
detectando la maquiavélica estrategia. Sin ánimo de generalizar, diría que
manipula el jefe, y que lo hace igualmente el trabajador; todos, buscando
víctimas entre quienes se muestren menos perspicaces. Insisto: no cabe por
supuesto generalizar, sino, precisamente, aislar a los más falsos.
¿Por qué desvelar a los manipuladores?
En beneficio de la autenticidad, la
confianza, la sinergia, la manifestación del capital humano, la
productividad, el compromiso y tantos otros elementos a catalizar en la
empresa. Reflexionemos sobre la manipulación empezando por los directivos;
pero después recordaremos igualmente cómo pueden manipular los subordinados,
tanto a sus jefes como a otros trabajadores. Mi mensaje es “No manipularás”,
porque creo que no debe hacerse; aunque ya cuento con que los manipuladores
seguirán manipulando…, e incluso puede que aprendan aquí nuevas fórmulas.
Directivos manipuladores
Dirigir, liderar, gestionar, comprometer, motivar, responsabilizar,
instruir… Sin duda los directivos han de determinar el qué, y aun influir en
el cómo, cuánto, cuándo, etc., de la actuación de los trabajadores; así era
antes y también es ahora, aunque la economía del saber demande unas
específicas relaciones jerárquicas. En efecto, los directivos despliegan su
autoridad e influencia sobre los profesionales de su entorno, para asegurar
la sinergia tras las metas empresariales y la satisfacción de los clientes;
pero esta dirección-motivación-influencia habría de guardar distancia con
las poco deseables prácticas que aquí identificaremos.
Apunto al jefe que, por ejemplo, impide deliberadamente que el subordinado
pueda cumplir todos sus compromisos; al que hace responsable a un
subordinado del trabajo de otros, sin decírselo a éstos; al que hace de la
promesa una herramienta de gestión; al empresario que está siempre hablando
de supuestas pérdidas de la empresa ante los trabajadores... Manipulador es
el jefe que siempre tiene preparado un chivo expiatorio (quizá para sus
propios errores como jefe), o el adulador que aprovecha la ocasión para
pedir cosas que de otro modo no obtendría.
Entre quienes se consideran más listos, parece sobrevivir la creencia de que
la gente es tonta; pero esto es un error, dentro y fuera de las empresas: un
error propio de quienes no perciben suficientemente bien las realidades. Hay
que destacar, desde luego, la ejemplaridad de muchos directivos en sus
relaciones interpersonales, pero también son muchos (¿demasiados?) los
manipuladores, incluso sin que la manipulación o la mentira resulten útiles
a ningún fin que valga la pena.
Nos recordaba Eduardo Punset en un libro reciente: “Probablemente, el gran
salto evolutivo entre los homínidos se produjo el día en que uno de aquellos
seres fue capaz de intuir lo que estaba cavilando otro miembro de su grupo.
Saber lo que estaba pensando su interlocutor le permitió ayudarlo… o
manipularlo. Esta tendencia a convencer a los demás de nuestras propias
opiniones o a intentar manipular a los demás parece no haberse interrumpido
desde entonces”. Punset destaca por ello la necesidad del pensamiento
crítico, y por cierto quien esto escribe publicó el año pasado varios
artículos sobre este pensamiento reflexivo y penetrante, esmerado e
indagador, riguroso e independiente, que permite llegar a conclusiones
propias y acertadas.
El pensamiento crítico, distinto de la criticidad y el escepticismo,
contribuye a neutralizar la manipulación, y resulta especialmente preciso en
la Sociedad de la Información: por eso me adherí al Critical thinking
movement y al Information fluency movement. Efectivamente, hemos de estudiar
con cautela la mucha información que nos circunda, para no hacer falsos
aprendizajes... Pero cierro la digresión y vuelvo a las relaciones
jerárquicas.
Buscando formas de interpretar el liderazgo, también he topado con la idea
de manipular, y he encontrado frases como “El líder perfecto ha sido
Hitler”. A la pregunta de cuál es el papel del directivo dentro de las
empresas, Juan Luis Arsuaga, conocido paleoantropólogo, responde:
“Manipular. Suena un poco descarnado, pero es así…”. Añade: “Un líder es el
que tiene capacidad para conducir a la gente en la dirección que él quiera.
Soy consciente de que Hitler fue nefasto, pero fue un líder”. Arsuaga
apuesta por subordinados con criterio propio, capaces de pensar por sí
mismos. Recuerdo empero que para el prestigioso orador J. Fernández Aguado,
Hitler no fue un líder sino un alborotador.
En efecto, los defensores del término liderazgo en la empresa descartan
incluir a Hitler y otros personajes comparables; pero el hecho es que
introduciendo “Hitler” y “leader” en Google, aparecen varios millones de
resultados. Por otra parte, de grandes “líderes” empresariales hemos
conocido luego su codicia y su corrupción, o hemos comprobado que el destino
a que conducían a sus seguidores era una organización en alto grado
jibarizada (extraordinariamente reducida).
Ahora, si el lector sigue ahí, vamos a desplegar conductas manipuladoras
para identificar mejor de qué hablamos:
Conductas manipuladoras.
a) Las promesas
Las promesas (que no siempre se podían cumplir) facilitaban el control de la
voluntad de los subordinados, porque desplazaban al trabajador hacia el
servicio al jefe, lo que reducía la profesionalidad de la relación; dicho de
otro modo, constituían una cierta corrupción alienante, incluso incorporando
la fórmula del “no te prometo nada”. Debería erradicarse del todo esta
práctica en beneficio de los sistemas formales de incentivos y promociones,
tanto porque la promesa supone mostrar un poder que tal vez no se tiene,
como porque ya casi nadie se deja engañar. Cosa distinta es hablar de
perspectivas de la empresa, en tono de horizontalidad y sin ánimo escondido.
Ya al nivel de promesas corporativas, el primer ejecutivo podría —pensemos
en un proceso de cambio— prometer un futuro atractivo sin aludir al coste a
pagar: sé de alguno que hablaba de siete años de vacas flacas antes de que
llegaran las gordas (que no llegaron nunca) y que, mientras, redujo la
plantilla a la décima parte. Por otra parte, el público alarde de logros
futuros tales como doblar o triplicar la facturación, o la conquista de
nuevos mercados, suena sospechoso.
(En relación con esto último, ha relatado a veces el caso de Bodegas
Vinartis, propiedad entonces de Nazca Capital, con insistentes apariciones
de sus ejecutivos en los medios durante 2004, para exhibir sus logros
venideros. No llegaron tales éxitos, y las bodegas hubieron de venderse a un
precio inferior al pagado por ellas. Parecía haber prisa por trasladar una
imagen de solidez al mercado; una imagen que quizá no se correspondía con la
realidad).
b) La generación de deudas de gratitud
El jefe manipulador utiliza la información, los acontecimientos y las
oportunidades para nutrir la gratitud de sus subordinados y asegurarse su
voluntad, pero esto no parece tener mucho en común con la profesionalidad
que (supuestamente) se nos exige en el siglo XXI. Sin duda hay espacio, cómo
no, para los sentimientos y emociones en el desempeño cotidiano, y para los
favores y agradecimientos; pero la maquiavélica creación de deudas de
gratitud me parece condenable, si el lector asiente.
La cooperación de unos con otros en beneficio de los objetivos colectivos
debería ser una constante; pero el deseo de cobrarse supuestos favores
apunta a la compra-venta de voluntades, lo que suena inicuo. En la empresa
—por salir de nuevo de la relación jefe-subordinado—, un contratante de
servicios externos ha de buscar la mejor relación calidad-precio, y no la
mayor comisión del proveedor.
c) El proselitismo
Puede que el jefe manipulador trate de incorporar al subordinado a alguna
corriente de opinión, familia “política” o grupo de trabajo, en perjuicio de
su independencia de pensamiento. Al respecto, recuerdo que leí unas
declaraciones de un conocido directivo: “En mi equipo no quiero líderes.
Creo que mis subordinados tienen que ser capaces de pensar por sí mismos”.
En efecto, si limitáramos o condicionáramos el pensamiento de un individuo,
además de vulnerar su plenitud de ser humano estaríamos probablemente
desperdiciando inteligencia.
Desde luego, y llevando la reflexión al nivel corporativo, cada organización
decide si desea trabajadores dóciles y adoctrinados, o pensadores más
independientes, capaces, por ejemplo, de contribuir a la innovación. La
literatura del management nos ofrece modelos de liderazgo para uno y otro
caso, aunque la propia división entre líderes y seguidores llame tal vez a
sospecha, como sugeríamos. En verdad, allá donde se habla mucho de liderazgo
también suele haber buena dosis de doctrina y liturgia, no siempre en
beneficio de la profesionalidad.
d) El encasillamiento
También puede ocurrir que un jefe encasille intencionadamente al subordinado
en una especie de estereotipo, para generar justamente las conductas
contrarias, o bien para neutralizarlo en caso necesario. Por ejemplo, si el
individuo procura alertar sobre riesgos o dificultades que el manipulador
desea ocultar, éste podría tildarlo de pesimista o negativo, y descalificar
así sus aportaciones. También puede el jefe calificar de neurótico a un
subordinado, y poder neutralizar así su posible indignación ante cualquier
abuso.
Como experiencia propia, yo recuerdo que hace más de diez años mi jefe me
repetía que yo era un individualista y que no sabía funcionar en equipo. Con
la ventaja que da el paso del tiempo, sigo pensando que aquella movida del
trabajo en equipo era más alienante que alineante, y yo quería hacer
entonces otras cosas, abordar nuevos temas, profundizar en otros...; sí,
como consultor iba yo un poco por libre, lo que debía suponer una cierta
amenaza: si surgía una nueva área en que trabajar, no debía ser yo quien la
descubriera, sino el jefe. Recuerdo esto porque puede estar pasando en más
de un sitio.
e) La falsedad
Simplemente mintiendo también puede, desde luego, el manipulador facilitar
el logro de sus propósitos, aunque debe cuidar de no delatarse demasiado,
por ejemplo, con el exceso de explicaciones. Tal vez, el mentiroso se excede
en detalles para convencerse a sí mismo de la consistencia de sus
argumentos; pero eso activa la intuición de los demás. Quizá haya que mentir
en alguna ocasión (cuando la verdad resulte aún más perjudicial), pero no
cabe utilizar el engaño en beneficio propio, ni de modo sistemático.
Naturalmente, esta práctica se presenta con diferentes caras, e incluye la
ocultación de información; pero hemos de insistir en que hay mayoría de
directivos que apuesta por la verdad y la transparencia, tal vez para poder
exigirla mejor a sus colaboradores. Desde luego, la mentira acaba con la
confianza, que constituye un elemento imprescindible para la buena marcha de
las organizaciones.
f) La interpretación adulterada de los hechos
En verdad, todos percibimos la realidad de modo doblemente parcial (por
incompleta y por interesada). El cerebro tiende, por una parte, a cubrir
cualquier carencia de información con imaginaciones o suposiciones, y además
percibimos los hechos afectados por nuestras creencias, sentimientos,
inquietudes y deseos; o sea, cada uno a su manera. Esto facilita que el jefe
pueda aprovechar, consciente o inconscientemente, su posición de poder para
imponer sesgadas lecturas de los acontecimientos o las informaciones
manejadas.
De nuevo traería aquí al lector la necesidad del pensamiento crítico, es
decir, de pensar por nosotros mismos, llegando a conclusiones propias; lo
contrario sería en cierto modo renunciar a nuestra condición de ser humano
adulto.
g) La seducción
El jefe manipulador puede conquistar la voluntad de sus subordinados
ejerciendo atractivo por razones de índole diversa, y aun, en algún caso,
simplemente siendo amable, practicando intencionado stroking, etc. Si ya el
atractivo físico nos mueve a todos en nuestra vida social, igual nos ocurre
con otros atractivos, y el jefe seductor tiene habilidad para hacer uso de
ello, ora luciendo sus reconocimientos, fortalezas o méritos, ora contando
con la disposición-admiración de sus subordinados, para pedirles cualquier
cosa de legitimidad profesional discutible.
Hasta aquí algunas manifestaciones de la intención manipuladora de algunos
jefes, ante las cuales se acaba probablemente disparando la intuición de la
víctima, si no lo hace antes la razón analítica. O sea, antes o después, el
manipulador es descubierto y la confianza se quiebra en la relación. No es
que la manipulación sea el peor de los pecados del jefe, pero es del que nos
hemos ocupado, con las reservas ya expresadas e insistiendo en salvar a los
inocentes, que también son muchos.
Pero, ¿y los trabajadores?
¿Acaso no manipula también el subordinado al jefe? Pues sí, naturalmente y
también con intenciones de cuestionable legitimidad. Si hay comunicación,
hay que contar con alguna dosis de manipulación. De hecho, recuerdo haber
leído recientemente unos consejos para “educar” al jefe: ignorar sus
conductas negativas y premiar las positivas. Esto, si diera resultado, sería
una manipulación muy útil y legítima; pero ya les decía al principio: igual
que cuando hablamos de empatía lo hacemos de la “buena” empatía, al hablar
aquí de manipulación deseo hacerlo de la “mala” manipulación.
Como realmente manipular al jefe no es tan frecuente, enfocaré, por más
comunes, conductas manipuladoras de unos trabajadores ante otros, sin
descartar empero el caso ascendente.
a) Adulación
Hay quien pide ayuda a compañeros en tareas sencillas y no tan sencillas con
aquello del “tú lo haces muy bien”, etc., y lo hace sin malas intenciones;
pero también se hace a veces con malicia, para eludir trabajo o para, en
caso de problemas, poder contar con otro culpable. Puede estar ocurriendo
con más frecuencia allá donde el jefe siempre ande a la captura de culpables
y reine el miedo.
Todos necesitamos sentirnos estimados en nuestro trabajo, y hemos de
reconocer méritos ajenos para que igualmente se reconozcan los nuestros;
pero esto ha de hacerse en favor del clima de trabajo y el espíritu de
equipo. La adulación implica intenciones ocultas, y resulta condenable.
b) Cultivar ascendencia
Puede haber trabajadores que, por ejemplo, aprovechen la inicial ignorancia
funcional de los recién incorporados para cultivar su influencia sobre
éstos; o que aprovechen su posible relación de privilegio con el jefe para
esto mismo: para sentirse por encima de los demás. El ascendiente ilegítimo
podría facilitar las cosas a la hora de soltar una patata caliente, o
simplemente descargarse de trabajo propio. Es, obviamente, la
profesionalidad y el respeto mutuo lo que ha de imperar, sin perjuicio del
necesario ejercicio tutelar sobre los júniores, o la asunción de
responsabilidades colectivas en algunos proyectos.
c) Vender como favor la propia tarea
Pongamos ejemplos sin ánimo de generalizar: pensemos en el técnico de
mantenimiento de los ordenadores que, quizá sin resolver en realidad cada
vez todos los problemas, consigue empero que le estemos agradecidos;
pensemos igualmente en quienes han de facilitarnos alguna información y
esperan a que la pidamos numerosas veces, etc. Recuerdo que, trabajando en
una gran empresa, pedía yo recambio para el portaminas y me daban cada vez
una o dos minas: acabé comprándome cajitas de doce unidades en el
supermercado del barrio.
El cultivo de la profesionalidad
En efecto, todo lo anterior desaparecería o se reduciría si fuéramos todos
más profesionales en nuestras relaciones internas (y externas), tanto en las
verticales como en las horizontales. Pero topamos con la realidad. En las
empresas se paga bastante más el ejercicio del poder que la posesión del
saber, y gran parte de los universitarios desean ser directivos lo antes
posible; se persigue ciertamente el poder en las organizaciones, y ello
conlleva buena dosis de politiqueo y manipuleo. Si los esfuerzos desplegados
en la defensa y la persecución del poder se aplicaran a la prosperidad, las
empresas serían más prósperas; pero, en grandes compañías, no pocos
ejecutivos se enriquecen mientras sus empresas se empobrecen, y hemos
conocido escándalos increíbles protagonizados por quienes eran considerados
grandes líderes empresariales.
Temo que la proclamación del liderazgo, con su acompañamiento doctrinal y
litúrgico en grandes empresas, no haya sido más que una red herring para
ocultar lo impresentable, pero llegue el lector a sus conclusiones sin
olvidar los elevados sueldos que se asignan los ejecutivos. Sigamos ?ya
queda poco? con la manipulación, y la solución de profesionalidad que parece
reclamar la economía.
Cada organización ha de establecer el modelo de relaciones jerárquicas que
más convenga a sus propósitos, pero sin duda un trabajador con una sólida
formación curricular, y que además practique el aprendizaje permanente,
constituye un valor a cuidar, un activo a aprovechar. Dicho de otro modo, el
perfil del “trabajador del conocimiento” viene a hacernos reconsiderar la
tradicional distancia entre el “nosotros” y el “ellos” en las empresas. Un
trabajador experto, capaz de contribuir a la inexcusable innovación, no
debería ser objeto de manipulación y tal vez ni siquiera debería ser visto
como seguidor de un líder; quizá, según el caso, debería protagonizar su
desempeño profesional autoliderándose tras metas convenidas.
La economía del conocimiento parece exigir, por una parte, trabajadores
expertos que no dejen de aprender (profesionales técnicos), y por otra,
buenos profesionales de la gestión empresarial (directivos). El profesional
sabe hacer lo que es preciso hacer, y lo hace con disciplina, esmero y
convicción; de modo que quizá fuera más útil impulsar y cultivar la
profesionalidad y el protagonismo de todos, y no tanto el liderazgo de unos
y el seguidismo de otros. El lector puede quizá fruncir el ceño, porque sin
duda a cada realidad corresponden soluciones particulares.
Mensajes finales
Se dice que el fin no justifica los medios pero, siendo Maquiavelo una
vigente referencia para el ejercicio del management, a menudo parece que en
la empresa sí. Ciertamente, en cada empresa puede haber espacio para la
integridad y la ética… o no haberlo: el hecho, por ejemplo, de que se
proclame la responsabilidad social corporativa no asegura nada. Llevando la
reflexión a nivel personal, los individuos nos situamos en algún punto,
dentro o fuera del espacio existente entre la integridad y la corrupción. Se
trata de una opción que afecta a las relaciones con los clientes,
proveedores, colegas, jefes y subordinados, en nuestro desempeño
profesional. La manipulación constituye de entrada una corrupción de la
comunicación, y de ahí a más.
Sostiene Robert K. Cooper (en Executive EQ) que casi todos los directivos
creen obrar siempre con profesionalidad e integridad: en sus relaciones y en
sus decisiones. La verdad es que, por un lado, cada uno de nosotros tiene su
propia visión de la realidad y de lo que es correcto e incorrecto; por otro,
no siempre elegimos lo que nos parece más correcto al desplegar actuaciones;
y por otro más, a veces incurrimos en el autoengaño, queriendo ver como
justas y acertadas las actuaciones propias que no lo son.
Pensará el lector que todo esto es muy complejo, y que en beneficio
colectivo no siempre se pueden o deben decir las verdades a los
subordinados; pero, llegado el caso, todos sabemos si estamos mintiendo de
buena o mala fe. Y pensará también el lector que unas relaciones
profesionales precisan de profesionalidad en ambos lados: jefes y
subordinados; así es, sin duda, y por eso quizá el directivo debería
catalizar y cultivar la profesionalidad y protagonismo de sus subordinados,
y no tanto el seguidismo o la complicidad.
No, seguramente no vale todo en la empresa; ni por mor de los resultados
anuales, ni, mucho menos, por el beneficio propio. No es sólo una cuestión
moral: es que los trabajadores no son tan manipulables como parece, y
resulta caro conquistar voluntades para determinados fines. Gracias por su
atención y ya saben: no pretendo llevar razón, sino provocar reflexiones en
trabajadores y directivos.
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