El gerente del siglo XXI como gestor de personas
El gerente del siglo XXI como gestor de personas.
Texto:
http://www.sht.com.ar/archivo/liderazgo/siglo21.htm
Por Eduardo Press
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El nuevo siglo trajo consigo infinidad de expectativas, desde el cambio
informático del 2000 hasta imaginar el límite de los avances tecnológicos y
cómo va a ser el mundo del futuro.
Para muchos el futuro es ahora.
La bibliografía del management descubrió que el siglo 21 resultaba sumamente
interesante para abrumar a los gerentes de empresas, una especie de
todoterrenos sobre los que pareciera que dependerá exclusivamente la
supervivencia de las empresas. Son los gerentes del siglo 21.
Ahora se dice que hay un nuevo paradigma. Esto supone que todo lo aprendido
perdió vigencia aunque no se sepa muy bien qué es lo nuevo que hay que
aprender.
Entonces aparecen nuevas (y no tan nuevas) palabras que leemos y escuchamos
a diario: benchmarking, empowerment, downsizing, balanced scorecard, capital
intelectual, ABC costing, espíritu emprendedor, e-commerce, just in time,
kanban, , las siete “s” de Mckinsey, las 5 “S” del kaizen, mentoring,
outplacement, outsourcing, reingeniería, trabajo en equipo y otras que hacen
parecer que el trabajo de un gerente es deambular por un laberinto del cual
se desconoce la puerta de salida.
Ah... y además hacer frente al nuevo fenómeno, la Generación “Y”.
El conocimiento de estas herramientas será de gran ayuda para la gestión de
un gerente, y si además... conoce a su gente, la entiende y la comprende,
tendrán un valor agregado.
La base fundamental para que una organización funcione es que sus dirigentes
sepan gestionar personas.
¿Qué es gestionar personas?
Trabajar con ellas, guiarlas, acompañarlas y, fundamentalmente, reconocerlas
como tales.
Si bien actualmente existe una nueva tendencia en las relaciones
interpersonales en las organizaciones entre superiores y subalternos,
todavía no se verifica en la práctica lo que escuchamos y leemos
permanentemente: que las personas son el “recurso” o el “activo” más
importante de la organización.
Hago mías las palabras de Peter Senge: “Nunca consideré que el término
‘recursos humanos’ fuese correcto. No es muy significativo, dado que las
personas no son recursos de la organización, son ‘la’ organización. Por
ejemplo, usted no es un ‘recurso’ de su familia, sino un miembro de la
misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de
dinero o de cualquier otra cosa”.
¿Qué herramientas que no va a encontrar en ningún programa de computación
necesita un gerente?
Herramientas que va a encontrar sólo en la relación con
los demás: escuchar, interesarse por lo que los otros dicen, confiar y ser
confiable.
Quizás estas aptitudes sean las más esperadas y más reconocidas por “su”
gente en un gerente de estos tiempos. Ser escuchado es sentirse reconocido.
Confiar y ser confiable es sentir que se reconocen los valores y las
aptitudes. Nada más que con estas sencillas actitudes es con las que se
consiguen los mejores resultados.
Si un gerente escucha y confía va a ser escuchado y será a su vez confiable.
¿Qué tipo de actitudes de un gerente son síntomas de que no escucha, no
confía, y son generadores de malos climas, desmotivan a la gente y perturban
la gestión?
Ignorar los esfuerzos por mejorar.
Frente a una equivocación u error, o hasta a veces sin motivo, avergonzar a
otro/otros.
Tener el hábito de descalificar las tareas o palabras de los otros.
Utilizar rotulaciones negativas para dirigirse a alguien o hablando de otro.
Promover sanciones injustificadas o severas frente a faltas leves.
Amenazar o ejecutar acciones violentas, sean verbales o físicas
Sobreproteger o excusar más a algunos que a otros.
¿Cuándo se percibe que un gerente gestiona a “su” gente?
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Cuando reconoce que se hacen las cosas bien.
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Cuando da la oportunidad de explicar la conducta propia o de los otros,
tanto en los aciertos como en los errores.
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Cuando reconoce los esfuerzos por mejorar.
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Cuando se toma tiempo para enseñar cuando alguien no sabe.
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Cuando coordina adecuadamente las diferentes actividades de su sector o
área.
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Cuando facilita el diálogo y la comunicación entre toda la gente de su
sector y de los otros.
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Cuando reduce los focos de conflicto, lo que significa tomarlos a tiempo.
(Conviene recordar que los grandes problemas comienzan siendo pequeños.)
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Cuando contribuye a la creación de espacios de información, participación y
opinión.
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Cuando comparte información.
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Cuando alienta y promueve la formación y el aprendizaje.
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Cuando interrumpe rápidamente una conducta equivocada, sea propia o de otro.
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Cuando da la oportunidad de reparar un error o una equivocación.
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Cuando es justo al momento de implementar una sanción.
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Cuando sus consignas resultan claras y da oportunidad de disipar las dudas y
está abierto para escuchar opciones.
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La incoherencia y las promesas incumplidas son una fuente inagotable de
situaciones conflictivas, además de ser un fuerte factor de desmotivación.
Los empleados siempre observan la conducta de su superior.
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La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se promete
y lo que se cumple, es otra de las cualidades que más se valoran de un
superior.
Finalmente, un tema que preocupa a muchos gerentes y directivos es “cómo se
mantiene una buena relación sin perder autoridad”. Muchas veces se confunde
aceptación legítima de la autoridad con acatamiento y obediencia. La
autoridad, cuando está al servicio de las necesidades personales del gerente
(dominar, sentirse poderoso, quedar bien o mostrar poder frente a otros,
como por ejemplo sus superiores) es acatada y obedecida por temor. En
cambio, cuando está al servicio del desarrollo del grupo y de la tarea, es
legitimida y reconocida genuinamente.
Reconozco que me es fácil decirlo desde la tranquilidad de la escritura, que
la gestión del día a día es mucho más complicada, y cuando se trabaja con
otras personas todo se torna muy complejo. Es cierto. ¿Entonces qué hacemos?
Sugiero que vale la pena empezar, es cuestión de proponérselo, por ahí no
todo junto, comenzando de a poco, de a una cosa por vez, comenzando por lo
que a uno le pueda resultar más sencillo y así se va a ir desarrollando una
verdadera gestión de personas. Así como dije antes, que los grandes
problemas alguna vez fueron chiquitos, con los cambios sucede algo parecido.
Comencemos por algún lado, después se convertirá en hábito.
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